Page 5 - gennaration7.indd

Basic HTML Version

ŞUBAT 2011
Strateji tipolojileri: Strateji oluşturma kuramı (III)
M
iles & Snow ‘stratejik iş birimi’ strateji ti-
polojilerinden temel tiplemeler olan yenilik-
çi strateji (prospectors) ile korumacı stra-
teji (defenders) bir evvelki incelemede ele
alındı; bunların hibridi olan analizci strateji
(analyzers) ile bunların hiçbirinin özelliğine sahip olmayan
tepkici strateji (reactors) tiplemeleri de bu incelemede yi-
ne boyutlarının ‘çözüm alanları’ olduğu bir yaklaşım ile ele
alınmaya devam edilmektedir.
Analizci strateji tipi (analyzers):
Girişimcilik boyutu (entrepreneurial problem)—
Amaç (çözümlenecek problemin tanımı):
Bir taraftan geleneksel ürün-müşteri portföyünü muhafa-
za ederken diğer taraftan yeni ürün ve pazar fırsatlarını
nasıl belirler ve lehimize kullanabiliriz?
Çözümler:
• Hem istikrarlı hem de değişen hibrid bir pazarda faali-
yet gösterir.
• Gözetme mekanizmaları çoğunlukla pazarlamaya yöne-
liktir; sınırlı Ar-Ge faaliyetlerinde bulunur.
• Düzenli büyüyebilmek için pazara yayılma ve yeni ürün-
pazar geliştirme yöntemlerinden yararlanır.
Fayda ve riskleri:
Başarılı olan ürünlerin taklidi ve Ar-Ge’ye düşük yatırım, ris-
ki azaltmaktadır; olası risk ise hibrid faaliyet alanının istik-
rar ve esneklik arasında uygun dengede olmamasının geti-
receği tehditler bulunmasıdır.
Mühendislik boyutu (engineering problem)—
Amaç (çözümlenecek problemin tanımı):
Pazarın istikrarlı bölümünde verimli olurken değişen bölü-
münde de esnek olmak.
Çözümler:
• İstikrarlı ve esnek bölümlerden oluşan ikili teknolojik yapı
• Büyük ve etkili bir uygulamalı araştırma grubu
• Makul teknik verimlilik
Fayda ve riskleri:
İkili teknoloji kullanımı hibrid (istikrarlı-değişen) pazara uyum
sağlamakta başarılıdır; olası risk ise bu tarz teknoloji kulla-
nımı, hiçbir zaman en üst seviyede etkin ve verimli olamaz.
Yönetsel boyut (administrative problem)—
Amaç (çözümlenecek problemin tanımı):
Örgüt yapısını ve süreçlerini, operasyonun hem istikrarlı
hem de dinamik alanlarını barındıracak şekilde nasıl fark-
lılaştırabiliriz?
Çözümler:
• Pazarlama ve uygulamalı araştırma uzmanları ön planda
olup onları üretim takip etmektedir.
• İstikrarlı pazar bölümünde pazarlama ve üretim arasın-
da yoğun planlama, yeni ürün ve pazar faaliyetlerinde ise
pazarlama, uygulamalı araştırma ve ürün yöneticileri ara-
sında kapsamlı planlama yapılmaktadır.
• Fonksiyonel bölümler ile ürün gruplarını kapsayan mat-
riks bir yapı bulunur.
• Dikey ve yatay geri bildirim döngüleri olan, ılımlı merke-
zileştirilmiş kontrol sistemi vardır.
• Aşırı kompleks ve pahalı koordinasyon mekanizmaları
bulunmaktadır; bazı çekişmeler ürün yöneticileri aracılığı
ile bazıları normal hiyerarşik kanallarla çözümlenmektedir.
• Performans değerlendirmesi verimlilik ve etkinliğe göre
yapılmaktadır; ödüllendirme sisteminde pazarlama ve uy-
gulamalı araştırmaya iltifat edilmektedir.
Fayda ve riskleri:
Yönetsel yapı ‘istikrar ve esnekliği dengelemeye’ yönelik-
tir; olası risk ise denge kaybedildiği takdirde tekrar sağlan-
ması sorunlu olabilir.
Tepkici strateji (reactors):
Bu strateji tipinde ‘çevre sistemine uyum’ düzensiz ve ka-
rarsızdır. Değişen ortamlara kararlılıkla cevap verecek me-
kanizmalar bulunmamaktadır; istikrarsız davranış ve giri-
şimlerde bulunulmaktadır. Belirli bir ürün ve pazar bileşeni
yoktur; düşük performans sergilenmektedir. Çevre şartlarına
reaksiyon taktik seviyede kalmaktadır; zorlandığı takdirde
bir mücadele içerisine girmektedir; aksi takdirde kendi inisi-
yatifi ile bir oluşum gelişmez. Bu anlamda, stratejiden yok-
sun bu tiplemede, boyutları itibarıyla analize de yer yoktur.
Bu oluşumun muhtemel sebepleri olarak aşağıdaki koşul-
lar öne çıkmaktadır:
• Yönetim, geçerli bir örgütsel strateji geliştirmede yetersizdir.
• Strateji oluşturulmuş; ancak teknoloji, örgüt yapısı ve sü-
reçler oluşturulan stratejiyi uygun/uyumlu şekilde destek-
lememektedir.
• Yönetim, artık geçerliliğini kaybetmiş; çevre, sistem şartla-
rına göre oluşturulmuş; strateji-örgüt yapısına bağlı kalmıştır.
Miles & Snow tipolojilerini kullanarak işletmeler kendile-
rini denetleyebilmektedir. Verimliliği ve etkinliği de analiz
eden tipolojiye dayalı ölçümleme tekniğinin uygulanması,
işletmenin stratejik yapı ve oryantasyonunu da ortaya çı-
karmaktadır. Bu konuda geliştirilmiş anahtar anketler bu-
lunmakta olup dileyen işletmelere uygulanmasında önemli
yararlar bulunmaktadır. Bu uygulama neticesinde yer al-
dıkları işletme ve pazarlama tipolojileri belirlenebilmekte
ve uyumlu olup olmadıkları anlaşılabilmektedir.
Miles & Snow tipolojisi literatürde oldukça tanınan ve üze-
rinde çokça çalışılan bir tipoloji olup binlerle ifade edilen
alıntıya sahip iken yüzlerce makaleye konu olmuştur. İşlet-
me odaklı ve pazarlama disiplinine daha uyumlu, sağlam
bir yapısal düzeni olmasına rağmen kavranmasının teorik
bir altyapı gerektirmesinin, popüler bilinirlilik ve kabul de-
recesi itibarıyla, Porter’ın rekabetçi stratejilerinin oldukça
gerisinde kalmasına neden olduğu düşünülmektedir. Strateji
tipolojilerinin takip eden incelemesini son otuz yıla damga-
sını vuran Porter’ın rekabetçi stratejileri ile sürdüreceğiz.
Porter’ın pek bilinen strateji tipolojilerinin kaynağını Har-
vard Business Review’ın 1979 Mart-Nisan sayısında yayım-
lanan Rekabetçi Güçler Stratejiyi Nasıl Şekillendirir isim-
li makalesi teşkil etmektedir. Zamanlama ilginçtir; Porter
modelinin ortaya çıkışı Miles & Snow (1978) tipolojileri ile
aynı döneme rastlamaktadır. Porter modeli rekabetçi stra-
teji oluşturmayı hedef alan beş rekabetçi gücün esas alın-
dığı, kendi tanımı ile “Sistematik, titiz bir yöntemdir.” Mo-
del, iki temel analiz içermektedir; pazarlama biliminde pa-
zar olarak adlandırılan mikro ekonomistlerin endüstri ola-
rak adlandırdığı endüstri analizi ile bu endüstride yer alan
rakiplerin değerlendirildiği rakip analizi. Bu analizlerle, fa-
aliyette bulunulan sanayi dalının bir zaman kesiti içerisin-
de incelenmesi ve devamında rakiplerin durumunun tespiti
ile rakiplere nazaran alınacak stratejik pozisyonun belirlen-
mesi modelinin esasını teşkil etmektedir. Hedef alınan re-
kabetçi stratejiler için jenerik strateji tiplemeleri de tespit
edilmiştir. Bu şekilde teşkil edilen strateji tipolojisi farklılaş-
ma, düşük maliyet ve odaklanma stratejilerini içermektedir.
Görüleceği üzere Miles & Snow, kapsamlı bir stratejik yö-
netim kuramı olarak işletme disiplini çerçevesinde gelişti-
rilmiş iken Porter sistematiği, mikro ekonomi yaklaşımı ile
endüstriyel organizasyon disiplini çerçevesinde rakiplere
nazaran alınacak pozisyonu içeren bir modelleme ve yön-
tem olarak geliştirilmiştir. İki çalışma arasındaki bu ayrış-
manın genellikle iyi gözetilmediği izlenmektedir. İşletme-
lerin temel stratejileri için Miles & Snow tipolojisinin kul-
lanılması gerekirken (takip eden Gennaration sayılarında
değerlendireceğimiz üzere) doğru olmayan bir şekilde, pa-
zarlama öğelerini de yeterince içermeyen Porter strateji-
leri kullanılabilmektedir. Mikro ekonomistlerin çalışmala-
rı, oyun teorisi dahil, genel olarak bir endüstri dalının di-
namiklerinin değerlendirilmesi olarak ortaya çıkmaktadır.
Pazarlama bilim dalının kendi içerisinde bulunması bekle-
nen geliştirici faaliyetlerin sığlığı, oluşumu itibarıyla eklek-
tik olan bu bilim dalının, bu çeşit modelleri isabetli olmadı-
ğı düşünülen bir şekilde sahiplenmesinin önünü açmakta-
dır. Bu nedenlerle, stratejistlerin strateji tipolojilerinin ta-
mamının bilinmesine ve kullanım alanlarının ayrıştırılması-
na gereken özeni göstermelerinin önemli olduğu düşünül-
mektedir. Kuramlar ve modellerin kendi kabulleri temelin-
de işlevsel olduğunun, amaçlanmayan yerlerde veya şart-
larda kullanıldığı takdirde kaçınılmaz başarısızlıkların zor-
lukla fark edilebilecek kaynağını oluşturduğunun idraki içe-
risinde olmak gerekmektedir.
Gelecek sayıda Porter’ın rekabetçi stratejilerini inceleme-
ye devam edeceğiz.
Dr. Ali Haydar Ark
Yönetim ve Pazarlama Danışmanı
alihaydarark@genna.com.tr
Pazarlama bilim
dalının kendi içerisinde
bulunması beklenen
geliştirici faaliyetlerin
sığlığı, oluşumu
itibarıyla eklektik olan
bu bilim dalının, bu
çeşit modelleri isabetli
olmadığı düşünülen bir
şekilde sahiplenmesinin
önünü açmaktadır.
ali haydar ark
H
er aldanışımızın sebebi reklamdı.
Bilimsel yazılar yazamam, bulutsuzluğa öz-
lemduyamam. Yazdıklarımı geri de alamam.
Hatta bu yazının gidişatına engel de ola-
mam. Reklamcılığın derinliklerine inemem;
inersem oradan bir daha çıkamam. Ciddi olamam, fazla
ciddiyetten hoşlanmam. (Bir dahaki sayımızda protokol
icabı mecburiyetler’le devam edeceğiz.). İşte bu yüzden,
sırf bu yüzden, bu gazetede yazan hiçbir konuya bir rek-
lamcı gözünden bakamam, bir reklamcı gözüyle yakla-
şamam. Hani derler ya, “Amatör ruhunu asla kaybetme.”
diye; sanırım ben bu sektörde yıllar geçirsem de o sözü
geçen amatör ruhlardan biri olarak kalacağım. Çünkü
ancak bunu yaparsam, kendimi karşı tarafın (Burada ne
reklamvereni ne de reklam ajansını kastediyorum.) yeri-
ne koyarsam ya da bulunduğum yerden hiç kıpırdamaz-
sam ortaya daha samimi işlerin çıkabileceğine inanıyo-
rum. Belki de bu yüzden, bir reklam üzerinde bir de “Aşk
üzerinde uğraşan ilim irfanla hiç işim olmaz.”
Sadece yukarıda saydıklarım değil tabii, neredeyse ha-
yatımın tamamını hep bir şeyleri reddetmekle geçirdim
ve hâlâ da geçiriyorum. Arada laf da geçiriyorum ama
onun konumuzla ilgisi yok. İçimde, dünya nimetlerinden
elini eteğini çekmek isteyen bir mutasavvıfla “Uzakdoğu
dil dövüşü (Tounge Fu)”ne meraklı bir ninja karışımı ya-
tıyor olabilir. Neyse, cep telefonları ülkemizde yeni yeni
piyasaya sürülüyordu. Kendisine cep telefonu almak için
yanıp tutuşan teknoloji meraklısı bir arkadaşıma dönüp
şöyle dediğimi hatırlıyorum: “Abi, ne saçma bir buluş bu!
Ne gereği var ki oğlum, kim kullanır cep telefonunu?” Sırf
zamanında kurduğum şu talihsiz cümlemden bile benden
ileri görüşlü bir reklamcı çıkamayacağı aşikar bir gerçek-
tir. Belli bir zaman geçtikten ve arkadaşım söylediğim o
talihsiz cümleyi unuttuktan
sonra tükürdüğümü yalayıp
ben de aldım tabii ki kendi-
me bir adet cep telefonu. E
haliyle de cebimde taşıma-
ya başladımo telefonu, adı-
nın “cep” telefonu olmasına
dayanarak. Onu cebimde ta-
şıdığım için yaşayacağım
müşteri deneyiminden ha-
bersizim tabii o sıralar. Bir
gün bir baktım, telefon ken-
diliğinden kapanmış; daha
da açılmaz. Kendisini alalı
bir ay bile olmamasına rağ-
men üstelik… Garantisi de vardı, gönderdim teknik ser-
vise. Gelen cevap ne olsa beğenirsiniz? Cep telefonunu
cebinizde taşımanızdan ötürü kaynaklanan kullanıcı ha-
tası… O günden beri hâlâ adı ‘cep telefonu’ olan bir aleti
neremde(!) taşımam gerektiğini düşünür dururum. Za-
ten zamanında o teknik servise yazdığım cevapta da be-
lirtmiştim bunu. “Bir kullanıcı olarak yaptığım bu affedil-
mez hatamdan dolayı özür dilerim. Anladığım kadarıyla
bu cehaletle ben bu telefonu daha fazla kullanamayaca-
ğım. Bu nedenle sahibi olduğum cep telefonunu, taşımak
için bildiğiniz cepten daha müsait bir yeriniz varsa oraya
yerleştirmeniz için size geri yolluyorum. Saygılarımla...”
İşte sevgili dostlar, olumsuz bir müşteri deneyimi, ör-
nekte de görüldüğü üzere, böyle bir şey. Memnun kaldı-
ğımız ve satın almaya devam ettiğimiz diğer markaların
ürünleriyse olumlu müşteri deneyimine örnek teşkil edi-
yor zaten. En azından farkında olarak satın aldıklarımız…
Çünkü ben bir başka kadın daha tanımıyorum ki bir ma-
ğazanın hırdavat bölümünde saatlerini geçirdikten sonra
kendisine şarjlı matkap alsın. Yaşadığım bu kendi adıma
belirsiz ama marka adına olumlu deneyimin nedeni, geç-
mişe duyduğum özlemmiydi yoksa baba ve dede mesle-
ği olan hırdavata duyulan ilgi miydi bilinmez; ancak satı-
cının sempatikliği de gözardı edilemeyecek noktalardan
biriydi onu biliyorum. Dolayısıyla bir ürünü bir defa sa-
tın almamızı birden fazla unsur tetikleyebilir ama o ürü-
nü satın almaya devam etmemiz markanın sağlamlığın-
dan tutun da lezzetine hatta kalitesine, verdiği güvene
veya ürün deneyiminden ne kadar memnun kaldığımıza
bağlıdır. Bu dediğim de bayanların kulağına küpe, erkek-
lerin de vidalarına dübel olsun.
Hiçbir zaman reklam
aldatıcı olmadı ya da...
nihan şahin