Page 5 - gennaration7.indd

Basic HTML Version

MART 2011
“T
ek bir kişiyle,
birkaç kişi-
y i a l t ede -
mezsiniz.”
siyasi aksi-
yomunu, pazarlamaya da
uyarlayabiliriz.
Son zamanlarda pazarla-
ma dünyasından birtakım
kişilerin başı ciddi derde
giriyor ve medya, bilinen
tepkisini gösteriyor: “Dev
markanın sonu!” O kadar
kolay değ i l. Bir marka,
tüketicinin zihninde güçlü
bir konuma sahipse güneşi
balçıkla sıvayamazsınız.
Örneğin, Tylenol adl ı
i laç… 1982 Eylül’ünde,
Amerika’da yedi kişi, Tyle-
nol içtikten sonra hayatını
kaybetti. Medya, konuya
hemen atladı ve markanın
geleceğiyle ilgili tahmin-
lerde bulunmaya başladı.
Business Week derg isi,
“Tylenol’da ölüm rüzgarı”
başlığını atarken Newswe-
ek, haberi “Tylenol dehşeti”
başlığıyla geçti. New York
Times yazarlarından biri
de makalesinde “Görünen
köy kılavuz istemez. Bir yıl
içinde Tylenol ismi piya-
sadan tamamen silinecek.
Bu isim altında bir ürün
satmak artıkmümkün ola-
maz.” ifadesini kullandı.
Bir pazarlama yöneticisi ise
“Bu problemi çözebilecek
birini bulursanız hemen
işe alırım, çünkü benim
de su soğutucumu şarap
soğutucusuna çevirmeye
ihtiyacım var.” dedi.
Ga r ip ama gerçek ...
Tylenol, bugün eskisinden
daha güçlü bir marka. Eş-
değerleri içinde piyasada
en çok satılan marka.
T i g e r Wo o d s ’ u e l e
alal ım. Bel l i k i Woods,
golf sahasında başarıdan
başarıya koştuğu sürece,
isminin marka değeri hep
artacak. Yapılan bir araş-
tırma, Masters turnuva-
sından önce kamuoyunun
Woods’a duyduğu güvenin
%51 olduğunu göstermiş;
turnuva başladıktan he-
men sonraki gün ise bu
oranın %69’a yükseldiği
görülmüştür. Turnuva sür-
düğü müddetçe de güven
tavana vurmuştur. Tiger
Woods’u orada izledim ve
hayranlarının inanılmaz
tezahürat ına tanı k ol-
dum. Sanki o skandal hiç
yaşanmamıştı (Evli olan
Tiger Woods’un pek çok
kadınla i l işk iye g irdiğ i
ortaya çıkmış ve iki yı l
önce evliliği sarsılmıştı.).
Ge l e l i m To yo t a’ y a .
Medyanın yerden yere
vurduğu tekmarka Tylenol
değildi. Geçen sene motor
aksamındaki bir problem
yüzünden meydana gelen
kazalarda Amerika’da 51
kişi öldü ve mart ayında
Bloomberg BusinessWeek,
haberi “Toyota’nın utancı”
başl ığıyla verdi. Ancak,
şirket aynı ay, Amerika
genel i nde, d i ğer tüm
otomobil markalarından
daha çok araç sattı. (Toyota
163.133, Ford 159.009,
Chevrolet 132.889)
Ne olursa olsun, tüke-
ticinin tercihi Toyota’dan
yanaydı. Kullanıcılar, ka-
muoyunda markaya karşı
oluşturulmaya çalışılan
olumsuz algıya, cüzdanla-
rıyla yanıt vermiş oldular.
Geçenlerde Toyota, viraj-
larda yaşanan bir sıkıntı
nedeniyle Lexus GX 460
modelinin de satışını
durdurdu. Ay r ıca
şirket, tüm arazi
araçlarına güvenlik
testi uyguladığını
açıkladı.
Pe k i , To y o t a
tüket ici ni n z i h-
n i ndek i l ider l i k
konumunu yeniden
kazanabi lecek mi?
Ben zaten kaybettiğini
düşünmüyorum bile. Sa-
dık tüketici için yukarıda
bahset t iğ im sorunlar,
her ma rk an ı n ba ş ı na
gelebi lecek ufak tefek
problemlerden ibaret.
Mercedes Benz’e ba-
kal ım. 2007’de yapı lan
“tahmini güven” araştır-
masına göre, Mercedes
Benz, önde gelen otomobil
markaları arasında son
sıradaydı. Olsun. Aynı yıl
markanın satışları yüksel-
di. Mercedes ne badireler
atlatmadı k i… Fortune
dergisi, 2003 yılında bir
makalede “Mercedes’in bir
ayağı çukurda. Kullanıcı-
ların şikayetleri artarken,
satışlar azalıyor.” ifadesine
yer vermişti.
Güç l ü ma r k a l a r ı n ,
kamuoyundaki olumsuz
haberlere rağmen ayakta
kaldığına, hatta daha da
güçlendiğine dair örnekleri
çoğaltabiliriz.
Mesela, Bill Clinton…
Dünyanın en ünlü ve belki
de en saygın devlet adam-
larından biri. Aynı Bi l l
Clinton’ın adı, 1998 yılında
büyük bir seks skandalına
karıştı. “Oval Ofis” skan-
dalını hatırlamayan var
mı? Buna rağmen Clin-
ton, son derece güçlü
bir marka-
dır.
Kadın programı yıldızı
Martha Stewart da 2004
yılında müfettişlere, bir
hisse satışı konusunda
yalan beyanda bulun-
maktan beş ay hapis
cezasına çarptırıl-
dı. 2005 yılında
iseMartha Ste-
wart Show ile
ekranlara
muhte-
şem
bir
dönüş y ap t ı . Be ş i nc i
sezonunda astronomik
rakamlara başka bir kanala
transfer oldu. Kendi adıyla
bir dergi çıkarıyor ve çok
büyük sponsorları var.
Goldman Sachs, aleyhi-
ne açılan pek çok davayla
uğraşıyor, ancak dünyanın
b i r numa r a l ı ya t ı r ım
bankası olmaya devam
ediyor ve bu konumu da
asla değ işmeyecek g ibi
görünüyor.
Bi r markanın inşas ı
sırasında, halkla ilişkiler
(PR) çok önemli rol oynar.
Marka inşa edildikten
sonra ise PR’ın uzun
vadel i etk i s i ar t ı k
küçüktür.
İ y i ma r k a l a r ı n
başına kötü şeyler
ge l d i ğ i nde ne l e r
olabi leceğ ini gör-
dük. Peki, ya kötü
markaların başına
iyi şeyler gelirse?..
Kötü haberler,
iyi bir markayı
öldürmez. Ama
maalesef, iy i
haberler de kö-
tü markaları
diriltmiyor.
Ma rka, ka-
falara nası l
kazınırsa
öyle kalıyor;
a l g ı y ı i y i
y a d a kö t ü
biçimde değiş-
tirmek çok ama
çok zor oluyor.
Yıllar önce, telegramgibi
köhne bir sistemle hizmet
veren Western Union ile
çalıştım. Markanın soru-
nunu şöyle anlatayım: Bir
keresinde Time dergisi bir
telegramı zamanında ve
tipografik hata olmadan
aldığını, böyle bir şeyin
de ancak sahte telegramla
mümkün olabileceğini yaz-
dı. Gerisini siz düşünün.
Oysa ki o zamanlarWes-
tern Union, ileri teknoloji
kullanan bir şirketti. Wes-
tar isimli, kendine ait bir
haberleşme uydusu vardı.
Vericileri o kadar etkiliydi
ki başka şirketler de video,
ses ve veri aktarımı için
onları kullanıyorlardı.
Bizim işimiz, Western
Union’a hak ett iğ i say-
gınlığı kazandıracak bir
reklam çalışması yapmak-
tı. Müşterimizi günlerce,
beyhude bir çabanın içinde
olduğuna i kna etmeye
çalıştık. Markanın ismini
değiştirelim, dedik. Bize
daha beter bir isim öner-
diler: Westar Corp.
Tabii ki istenen sonuç
elde edilemedi. Western
Union, bunun üzer ine
telefon işine girmeye karar
verdi. “Sizin işiniz teleg-
ram, telefon işine başka
bir isimle girin.” dedik;
dinletemedik. Yine işler iyi
gitmedi. Şirket, Western
Union ismiyle telefon hiz-
meti de vermeye başladı ve
603 milyon dolar zarar etti
(Bir iflas ve birkaç yeniden
yap ı l anmadan sonr a ,
Western Union bugün
dünyanın önde gelen para
transfer şirketlerinden biri
ve telegram geleneğinden
kalma kablolu para aktar-
ma hizmetini sürdürüyor.).
Pek çok şirket benzer
sorunlarla karşı laşıyor.
Ürünümüz ya da hizme-
timiz demode olmuşsa ne
yapmamız lazım?
Kelime işlemci köhnedi-
ğindeWang ne yapmalıydı?
Hazır fotoğraf teknolojisi
köhnediğinde Polaroid ne
yapmalıydı?
Filmli fotoğraf çekimi
köhnediğinde Kodak ne
yapmalıydı?
Bu ve başka birçok ör-
nekte cevap oldukça açık:
yeni hizmetler ya da ürün-
ler sunmak ve tüketicinin
zihnindeki yerleşik algıları
değiştirmeye çalışmak.
Çok zor, biliyorum. Ama
bence en iy isi, yeni bir
isimle her şeye yeniden
başlamak.
Strateji tipolojileri: Strateji oluşturma kuramı (IV)
S
trateji tipolojileri ile ilgili incelemeyi, son
otuz yıla damgasını vuran Porter’ın rekabetçi
stratejilerinin oluşumu ile sürdürmekteyiz.
Kaynağını Harvard Business Review’un 1979
Mart-Nisan sayısında yayımlanan Rekabetçi
Güçler Stratejiyi Nasıl Şekillendirir isimli makalenin
konusunu oluşturan Porter modelinin, rekabetçi strateji
oluşturmayı hedef alan beş rekabetçi gücün esas alındığı
endüstri analizi ile bu endüstride yer alan rakiplerin
değerlendirildiği rakip analizi’ni kapsadığını ve modelde
teşkil edilen strateji tipolojisinin farklılaşma, düşük ma-
liyet ve odaklanma stratejilerini içerdiğini anlatmıştık.
Porter modelinin özünde, bazı firmalar çok başarılı olma-
sına rağmen diğerlerinin başarıyı neden yakalayamadığı
konusunun çözüm önerisi bulunmaktadır. Güvenilir bir
model ile bir endüstrinin ve de bir firmanın başarılı olması
için bir bakış açısı geliştirilmiş, analizler ve çözümler
ortaya konulmuştur. Böyle bir model, başarılı olmanın
tek yaşam kaynağı olan endüstriler ve firmalar için çok
değerlidir. Porter modeline, bir çözüm önerisi olarak,
ekonominin modern tarihinde stratejinin oluşumu ile
başlayan süreçte ne gibi arayışlar sonucunda ulaşıldığına
bakarak modeli diğer kaynaklardan farklı bir şekilde
değerlendirelim.
İlk Endüstri Devrimi (1750-1850) süresince firmaların
yaşadığı kaotik pazar rekabeti, şiddeti yüksek olsa bile
dönemin mütevazı kabiliyetleri nedeni ile firmaların
bireysel ölçeklerde etkiyebilecekleri koşullardan uzaktı.
Bu durum Adam Smith’in pazar güçlerini ve rekabet
düzenini “görünmez el” olarak tanımlaması ile ifadesini
bulmuştur. Bu dönemde firmalar için modern tanımı ile
yapısal planlama ve strateji geliştirme anlamlı olmadığı
için ihtiyaçları da bulunmamaktaydı. 19. yüzyılın sonraki
yarısında başlayan ikinci Endüstri Devrimi, özellikle
Kuzey Amerika kıtasında, stratejinin pazar güçlerini
kontrol ve rekabet ortamını şekillendirme girişimlerinin
başladığı bir dönemin oluşmasına neden teşkil etmiştir.
Bu süreçte, Adam Smith’in tamamen kontrol dışı “görün-
mez el” olarak adlandırdığı rekabetçi pazar düzeninden
çok uluslu şirketlerin strateji tabanlı müdahaleleri ve
etkileri ile tarihçi Chandler’ın profesyonel yöneticileri
“görünen el” olarak tanımladığı bir döneme geçilmiştir.
Bu şirketlere ve onların faaliyetlerine örnek olarak Alf-
red Sloan’ın yönettiği General Motors ve orada yapılan
rakip analizleri ile Chesterd Barnard’ın yönettiği AT&T
ve orada yapılan stratejik faktör değerlendirilmeleri
verilebilir. İkinci Dünya Savaşı, Schumpeterian’ın yaratıcı
yıkım teorisini hatırlatırcasına yarattığı yeni zorunluluk
ve imkanlarla stratejik düşünceyi ön plana çıkarmış,
oyun teorisi ve öğrenme/tecrübe eğrisi gibi çığır açan
öğretilerin oluşumuna imkan sağlamıştır. Peter Drucker,
yönetim işinin sadece pasif bir uyum değil; aynı zamanda
sonucu etkileyecek aktif bir katılım olduğunu söyleyerek
stratejik yönetimin temel iddiasını ortaya koymuştur.
İşte bu iddia, rasyonel Porter modelinin de temelini
teşkil etmektedir.
Bu dönemde ABD’de yönetim bilimleri ile ilgili okullar
kurulmaya başlanmış, bugün stratejik yönetim araş-
tırmalarında önde gelen üniversitelerden Wharton
School 1881’de ve Harvard Business School da 1908’de
kurulmuştur. 1950’lerde bu okullarda, rekabetçi ortam
dikkate alındığında oluşturulan iş programlarının ne
denli uyumlu olduklarının sorgulandığı, endüstrinin genel
yapısının hangi dönemlerde oluştuğunun değerlendiril-
diği bir eğitim düzeyine geçilmiştir. 1960’lı dönemlere
girildiğinde işletmelerin amaçlarının sorgulandığı ve
somutlaştırıldığı, GZFT analizlerinin yapıldığı döneme
gelinmiştir. Bu analiz imkanı ile firmaların endüstrideki
yerlerine nazaran güçlü/zayıf yönleri ile oluşan fırsat-
lar/tehditler değerlendirmektedir. Artık ders isimleri
işletme politikaları olarak anılmaya başlanmıştır. GZFT
analizleri, daha geniş bir kapsama oturtularak oluştu-
rulan Ansoff’un ürün/pazar konumu ile ayrışan büyüme
matriksi olarak anılan modeli büyüme stratejilerine temel
teşkil eder, esas alınır olmuştur. Bu matriks büyüme için
hangi stratejiyi kullanmak isabetli olur sorusuna mevcut
pazar/yeni pazar, mevut ürün/yeni ürün faktörlerine
göre karar vermeyi sağlayan bir model önermektedir.
1970’lerde de benzer bir matriksten portföy yönetimi
itibarıyla karar vericilerin hangi pazarlarda yoğunlaşması
gerektiği veya hangi pazarlardan çekilmesi gerektiği
gibi stratejik kararların verilmesinde faydalanıldığını
izlemekteyiz ve Boston Consulting Group tarafından
geliştirilen büyüme-pazarpayı matriksininin bu dönemde
yaygın olarak kullanılmaya başlandığını görmekteyiz. Mat-
riks, temelde hangi işlere yatırım yapılması, hangilerine
yapılmaması gerektiği konusunu ve bu işler arasındaki
dengeyi gözetmeyi içermektedir. Portföy analizi zaman
içerisinde muhtelif eleştirilere konu olmuş ve bu nedenle
popülaritesini aynı seviyede koruyamamışsa da modern
dönemdeki stratejinin oluşumuna önemli ölçüde öncülük
yapmıştır. BCG, portföy analizindeki endüstri cazibesine
dikkat çekerek Porter modelindeki endüstri analizine,
pazar payına dikkat çekerek Porter modelindeki rekabetçi
analize öncülük etmiştir. Porter modelinin esasını teşkil
eden bu yaklaşımın temelinde “Bir firmanın başarısı
ancak üyesi bulunduğu endüstrinin başarısına bağlıdır;
sektörler arası değerlendirmelerde bir firma esas olarak
bulunduğu sektör başarılı ise başarılı olur.” kabulünü
öne çıkarmaktadır.
Porter modelinin geliştiği Harvard Business School orta-
mında 1970’lerde ekonomi bilim dalında Edward Mason
tarafından yapılan bazı çalışmalarda, endüstri yapısının
firmaların kararlarında yönlendirici etkilerinin olduğu/
firma kararlarının endüstri yapısına bağlı olduğu ve bu
nedenle bu yapı ile firmaların verimli olmaları arasında
kuvvetli bir ilişkinin varlığı tespit edilmiştir. Aynı okulun
ekonomi bölümünde, Joe Bain de endüstri yapısı ile fir-
ma performansı arasındaki ilişkiyi ampirik çalışmalarla
ortaya koymuştur. Bain, bir pazara girişte önemli üç
engele işaret etmiştir: mutlak maliyet üstünlüğü, önemli
oranda ürün farklılaşması ve büyüklük ekonomisi. Bain,
bu yaklaşımları ve öncülüğünü yaptığı düşünce okulu ile
ekonominin alt bilim dalı olarak IO Endüstriyel Organizas-
yonun (sonradan oluşturulan adı ile mikro ekonominin)
kuruluşuna öncülük yapmıştır. IO kısa zamanda çok
gelişmiş ve binlerce vaka çalışmıştır. Bu okulun yakla-
şımında yine ekonominin temel amacı olan toplum için
ekonomik faaliyetlerin değerlendirilmesi ve toplum için
ekonomik faydanın arttırılması ön planda olmuş ve bu
husus, temelde işletmelerdeki kârlılığı arttırma ile belli
seviyelerde çeliştiği ve en azından odağında işletmenin
yararı göz ardı edildiği için iş yönetimi açısından tam
yerini bulamamıştır. Diğer taraftan, görüldüğü üzere,
Porter modelinin bilimsel tabanı ve ekonomi bölümü
oluşmuş; tüm kavramları yerini bulmuştur.
Klasik olarak adlandırılabilecek IO’nun endüstri cazibesi
(kârlılığı) ile ilgili iş yönetimi-stratejik kararlar konuları
Harvard İşletme ile Ekonomi Bölümü’nün müşterek
Doktora programı mezunu olan Porter tarafından iler-
letilerek endüstri analizi ve rekabetçi stratejiler modeli
geliştirilmiştir. Devam edeceğiz.
Dr. Ali Haydar Ark
Yönetim ve Pazarlama Danışmanı
alihaydarark@genna.com.tr
İkinci Dünya Savaşı,
Schumpeterian’ın
yaratıcı yıkım teorisini
hatırlatırcasına
yarattığı yeni
zorunluluk ve
imkanlarla stratejik
düşünceyi ön plana
çıkarmış, oyun teorisi
ve öğrenme/tecrübe
eğrisi gibi çığır açan
öğretilerin oluşumuna
imkan sağlamıştır.
ali haydar ark
Markanızgü�lüyse
sırtınızyeregelmez
YORUM
İYİMARKALARINBAŞINAKÖTÜŞEYLERGELİRSE...
Al Ries
Marka Danışmanı
Ries & Ries
al rıes
N
e kampanyaydı ama! Doritos’tan bahse-
diyorum, ‘’Hisseli Tatlar Kampanyası’’.
Adam hissesini tüketicisine verdi ya,
daha ne olsun? ‘’Hep tüketiyorsun biraz
da üret istersen.’’ dedi. Bünyelere çok
da iyi geldi. Tüketiciye verilen bu yeni kimliğin adı da
‘’üreten tüketici’’. Kod adı ÜT. 80 ve 90’ların çocukları,
bu kavramı, “kazanmak” anlamına gelen ‘’ütmek’’ ey-
lemine de gönül rahatlığıyla çekebilir. Çünkü tüketici
tam da bunu gerçekleştirmektedir. Kendi isteği ile
yenilenmekte, gelişmekte ve maddi-manevi kazanımlar
elde etmektedir. Yapılan birçok reklam kampanya-
sında, yine kendi türünden olan tüketici oyları ile
seçilen ÜT, evrim geçirmek üzere olduğunu yavaşça
sezinler. O artık, saf tüketici değildir ve içine üretme
arzusu serpiştirilmiştir. Bence bu durum, toplumu
robotlaşmış bir halden, ‘’titre ve kendine gel’’ haline
geçirdi. Buna gerçekten ihtiyacımız vardı. Big Brother
sempatizanlığı ile zaten yavaş yavaş komutlara uyan,
her bilgiyi alan; fakat tek bir bilgi bile paylaşmayan
insancıklara dönüşmeye başlamıştık.
Gelelim diğer can alıcı noktaya. İnsanların içindeki
üretme isteği bence hep saklı kalmıştı. Kim ne derse
desin, bunu açığa çıkaran ise FARMVILLE’di. Evet
evet, sosyal medyanın sosyal kralı olan Facebook’un
bile neredeyse önüne geçen bilgisayar oyunu… Hatta
bazıları Facebook hesaplarını sırf bu oyun için açtı.
İnsanlara sanal ortamda tarla ve hayvan sahibi olma,
istediği doğal besini ekip biçme, yetiştirme, sonra da
onları toplayıp satma imkanı sunuldu. Peki, dünya bu
oyunu neden benimsedi? Öğretim üyeleri, medya pat-
ronları, devlet memurları, öğrenciler hatta sanatçıların
bile tavuk besleyip, patlıcan ektiği ortak bir alan, nasıl
oldu da vazgeçilmez bir paylaşım merkezi oldu? Bu
sorunun cevabı oldukça basit: ‘’paylaşım açlığı’’. Ye
ve tüket; hatta tükettiğini,
mümkünse tek baş ına
yok et. Geri dönüşümsüz
bir hayat, anlayacağınız.
Facebook da olmasa “pay-
laş” kelimesinin anlamını
da yitirebilirdik belki kim
bilir! Toplumların şu anda
geldiği sosyal çağı tüm
eleştirilerine rağmen yerin-
de buluyorum. Her kişiye
ayrı bir dünya kuruluyor
ve insana sanki, ‘’Hey! Ben
de varım hatırladınız mı?’’
dedirtiyor. Yenilik yapmayı
ya da var olanlara yenilik katmayı öğretiyor. Bunun
sonucunda da iç dünyasında dışavurumculuğu yaşayan,
transparan insan modeli ortaya çıkıyor.
Ustalardan nasıl öğrenmiştik? ‘’Ortaya çıkan bir ürün,
bir başkası tarafından tüketilmezse anlamını yitirir;
hiçleşir.’’ Tüketici candır, kandır dediğimiz dönemler
bu düşüncelerle beyinlerimize işlenmişti. Sorguladık,
evirdik, çevirdik şöyle bir kendimize geldik. Unutmaya
yüz tutan keşfetme duygusunu da yanımıza alarak
iç sesimize kulak kesildik: ‘’Alıyorum; ama ben, daha
iyisini yapardım.’’ Hani güldürürken düşündürebilme
eylemi vardır ya, bu da alırken satabilmedir. Hatır-
larsınız muhakkak, Vodafone’nun Telsim olduğu dö-
nemde Yılmaz Erdoğan’ın oynadığı bir reklam vardı.
Boyacı çocuk, ‘’Hem yazdım, hem oynadım.’’ demişti.
Tüketici de ‘’hem yaptım, hem aldım.’’ diyebilmelidir.
Böylelikle, Alvin Toffler’ın da dediği gibi, üretici ile
tüketici arasındaki sınırlar gün geçtikçe silikleşiyor
ve markalar artık tüketiciyi firmanın içine çekip baş
köşeye oturtuyor. Fast-food restoranlarında self servis
ile geç fark ettiğimiz bu durumu, ‘’kendin pişir, kendin
ye’’ ile yıllardır içimizde barındırmışız meğer.
Sözlerime son verirken bana kalbi kadar bu tertemiz
gazete kağıdını ayıran Gennaration’a teşekkürlerimi…
Şaka şaka… Sözlerimi, gördüğü anda bazılarımızı
ürperten, bazılarımıza ise “Artık hayatı ertelememe-
liyim.” dedirten, Zincirlikuyu’da billboard havasında
yer alan o meşhur sözden alıntı yaparak bitiriyorum.
‘’Her canlı bir gün ölümü tadacaktır.’’ Tatmak kelime-
sini tatsızlaştıran bu cümleyi düşündüklerime lezzetli
bir anlam katarak uyarladım. ‘’Her tüketici mutlaka
üretmeyi tadacaktır.’’ Yani özetle, her tüketici bu
hayatta ‘’yatay –vaziyette- geçiş” yerine; mutlaka
üretmeyi tercih edecek ve üretimin tadına varacaktır.
Her tüketici bir gün
üretmeyi tadacaktır
feryal iş